读书笔记：《程序员的成长课》

前言

第一章 如何选择技术方向

技术成长三阶段：提升专项技能 → 构建技能体系 → 融合创新

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1.1 选择技术方向要考虑的因素

1. 就业机会

2. 自我感觉的难易程度

3. 兴趣

4. 薪水高低

5. 技术的发展前景
• 选择稳定经典的技术（基于林迪效应：对于不会自然消亡的事物，生命每增加一天，则可能意味着更长的预期寿命），例如C、C++、Java等
• 选择将来可能需要用到的技术，卡位将来的市场缺口
运用卡位策略抓住可能成为热门的新技术，一种卡位方式是根据市场需求和未来预期可能要用到的技术；还有一种是根据技术本身的发展程度，可以采用高德纳曲线的数据。

6. 他人推荐

7. 是否和已掌握技术接近（相近性）

8. 是否可以和已掌握的技术互相补充，组合在一起形成更完整、系统的技术图谱（互补性）

9. 团队的技术图谱需要

1.2 不同时机选择技术方向的方法

• 有新技术、新市场出现，你想试试

• 你掌握的技术的应用场景萎缩，前景黯淡，你想跳出来

• 在原有技术的基础上做关联转型，如安卓转Java

• 抛弃原有技术

• 卡位，学习将来稀缺的新技术，推荐一边工作，一边学习

1. 某种技术适合解决某类问题

2. 新技术的成熟度（有没有大公司支持、有没有知名产品）

3. 生态（这方面的开发人员多不多、框架多不多、遇到问题有没有交流的人）

4. 团队成员技术图谱（新招募？成员现学？）

5. 技术引入成本（学习成本、招聘成本、时间成本、机会成本）

1.3 工具推荐

1. stackoverflow，看语言排行榜、开发者年龄分布

2. TIOBE编程语言排行

3. 技术热门度曲线

4. GitHub各种语言、技术的活跃程度统计（https://octoverse.github.com）

5. 招聘热度挖掘（以职位关键字在招聘平台搜索查看招聘需求情况）

6. 薪酬报告（搜索互联网人才流动报告、开发者薪酬报告、互联网薪资调查、程序员薪酬报告、互联网薪酬报告，或直接在招聘网站看职位需求的薪酬范围）

第二章 如何在技术上持续精进

2.1 做开发还是做管理？

1. 工作的三种维度，根据交互对象不同工作分为三类，数据和信息处理（适合开发）、人际互动（适合管理）、事务型操作（适合运维），看自己更适合做那一类工作

2. 成就感来源，寻找成就感来源遵循以下步骤：
• 回顾做过的事，找出情感反应强烈的，记录下来
• 分析你的情绪底色，是快乐、高兴、振奋、愉悦、充实等积极情绪还是沮丧、灰心、挫败、失落、空虚、失望等消极情绪
• 挑选出带给你强烈积极感受的事件，它们就是你的成就感事件
• 分析成就感事件，看看他们用到了什么知识、技能、软能力，看看这些事件中，你印象深刻的交互对象是什么（数据、人、事务）

3. 未来的样子，问自己两个问题：
• 一直做开发，我会变成什么样子？
• 如果转向管理，我会变成什么样子？
也可以看看身边的开发或者管理，观察、了解、搜集他们的工作状态、生活状态、个人风貌等方面的信息，看看是不是你想成为的，或者反过来是不是你讨厌的
 

2.2 找到激励你前进的动力

1. 问一问自己为什么要做软件开发，找到几个理由，记录下来。例如：它可以带给你丰厚的薪水和优裕的生活；它能让你成为自己想要的样子；它可以不断给你挑战；它让你有成就感；它让你获得认可；它让你觉得自己有价值等等。

2. 工作三五年后，会进入”有事不想做，没事又无聊“的倦怠期，这是危险的状态，有两个方向可以帮助自己走出来：
• 为你的工作重新赋予意义。
• 为你的工作引入变化。
具体可以像下面这么做，想想之前记录的做开发的理由，问自己几个问题:
• 这个理由是否还存在？
• 为什么这个理由还在但是无法激励我了？是不够量化，不够可视化，还是太遥远？
• 有哪些新的工作内容可以去尝试？
• 有哪些新的职位可以去尝试？
• 有哪些新的方法、工具可以提升开发效率？
• 当下，软件开发对我的意义在哪里？
• 三五年后，我会变成什么样子？
• 我希望自己变成什么样子？
• 该怎样才能变成我想要的样子？
 

2.3 学习型心态

• 哪里不对？该怎样调整才符合需求？

• 这个“不对”是在何时被引入的？

• 以后如何避免开发过程中的走样？

• 沟通机制是否存在问题？如何改进？

2.4 技术精进之道

1. 个人现状分析
自己在做什么、用什么技术、技术达到了什么程度、拿多少薪水、是什么职务、是否被领导认可、与人协作是否顺畅...

2. 选择标杆
可以从四个方面来寻找标杆：
• 从优秀者身上找目标，按下面的问题清单有序、系统地分析标杆：
(1).他在什么事情上做的突出？是怎么做到的？
(2).他有哪些知识、技能是我不具备的？
(3).他有哪些提示效率的工具？
(4).他有哪些好的工作习惯？
• 一般性规律，对于开发者而言，可参考专业能力成长的一般性规律：
(1).第1阶段，专项能力的提升
(2).第2阶段，技能体系的构建
(3).第3阶段，融合创新（工作八年要到这个阶段）
• 技术本身的知识层次，学习一门技术有三个阶段：
(1).第1阶段，基础开发，了解API，基于API开发应用。
(2).第2阶段，熟悉内核及原理，主要了解框架的设计原理，阅读源码，熟悉内在机理。
(3).第3阶段，优化框架，针对框架的不足进行完善、优化和扩展。
• 项目指标，包括Bug率、延期时间、并发用户数、持续运行时间、单元测试覆盖率、安全性、冒烟测试通过率、内存占用、CPU占用、电池消耗等等
• 拿来即用的自我提升方法
• 尝试用同一技术的不同模块或API来实现，让你更了解所用技术。
• 看看你正在用的技术，想想你处在知识层次的哪一层，找到继续提升的空间去学习、实践。
• 了解和当前所用技术相关的技术，拓展你的知识图谱。
• 尝试用不同的技术来实现，加深对问题的理解，淬炼新的技术。
• 看看别人用的技术点、技术栈，尝试了解，拓宽视野。
• 看看同一项目内他人的设计和代码，有助于理解整个项目。
• 尝试新的设计，能加深对问题的理解，锻炼自己的架构和设计能力。
• 看看整个项目的需求、设计文档。不要局限于自己负责的模块，这样可以提升全局观和系统观。
• 迭代式重构老代码，迭代式重构可以解决时间不够用的问题。
• 阅读优秀源码
• 参与开源项目
• 写作技术博客，有利于写作、逻辑思考、讲授、设计等能力的提升，也利于系统化你的知识。
• 讲给别人听，锻炼讲授、演讲、沟通、归纳总结、逻辑思考等能力。
• 与优秀的人和团队在一起，见贤而思齐焉。

3. 分析标杆并列出差距清单

4. 选择提升方向

5. 制定提升计划

6. 执行

7. 效果评估

8. continue

2.5 目标的设定与执行

2.6 精进的4个习惯

1. 对标管理

2. 三个问题：我昨天完成了什么？我遇到了哪些问题？我今天做什么？

3. 刻意练习：Target → Focus → Feedback → Fix it

4. 复盘：事件触发型复盘、周期性复盘
复盘框架：
• 事情预期目标是什么
• 现状如何
• 执行过程分析
• 决定是如何做出的，有没有其他可能

2.7 习惯养成指南

• 找到内在驱动力

• 降低改变的难度

• 让改变可视化

• 奖励

• 允许例外

2.8 超越技术层面的核心竞争力

• 资源：知识、技能、时间、金钱、人脉、天赋等

• 应用流程：解决问题的方法，思维的框架、分配资源的方式、自我管理的模式等

• 价值观

第三章 成为技术管理者

什么是管理者：

优秀的管理者应做到以下4点

• 下属可以各尽所能，都能得到成长，个人目标可以在实现团队目标的过程中得以实现。
要做到这点，需要你做到以下4方面的事情：
• 了解每个人的性格、能力、知识、技能、优点、缺点，还有他们为什么在这里工作，在这里求什么。不要把他们当资源，要当做伙伴对待，多与他们沟通。
• 拆解团队的目标，形成颗粒度较小的任务。
• 结合团队成员的个人能力和目标，把任务匹配到个人，形成个人的绩效目标管理表（MBO）或者OKR表。
• 及时给予下属反馈。

• 下属信任你，愿意跟着你干。

• 实现团队目标。

• 上司信赖你，愿意把团队交给你管，愿意把复杂的事情交给你的团队去做。

常见的技术管理岗位

• 技术主管

• 项目经理

• 研发部门经理

• 研发总监

• 研发副总裁

• CTO

技术管理的职责

1. 技术管理职责
• 技术方案评估和选择
• 关键技术决策
• 工作量评估
• 任务分解
• 委派任务
• 代码规范管理
• 代码审核
• 技术风险识别与控制
• 团队技术能力管理
• 关键代码实现
• 技术督导
• 技术培训
• 售前或售后技术支持

2. 项目管理职责
• 项目中的人员管理和调配
• 项目计划制定
• 研发任务管理
• 项目进度管理
• 协调沟通
• 教练指导
• 复盘总结
• 组织间接口协作（测试、产品、需求、市场、销售、售前、售后、客户）

3. 人事管理职责
• 招聘、面试
• 解聘
• 人员调配（包括调度、任免、角色安排）
• 资源协调
• 绩效考评
• 职级评定
• 薪水调整
• 管理制度评估
• 人员预算
• 财务预算

技术管理需要的能力

• 共情：换鞋子走路

• 委派任务
管理必须能做到两点：
• 能明确区分哪些事情你必须做、哪些事情其他团队成员必须做
• 能顺畅的把其他人必须做的事情委派给他们去做
要想比较好地委派任务，需做到以下几点：
• 了解项目目标
• 做好项目任务分解
• 了解团队成员的技术能力和个人意愿
• 分配任务时，遵循两方面原则：既要让某位成员做其擅长的，还要给他一些超出能力范围的、带些挑战的；既要给某位成员他愿意做的任务，也要给他一些可能不是特别乐意做的任务。
• 以交付为目标，以人人满荷为策略，统合不同成员的任务关系。

• 沟通

• 反馈
• ”感谢“，向成员的努力工作表达感激和赞许，满足对方情感上的需求。
• ”建议“，为成员的出色工作做出表扬，指出哪些行为应坚持，哪些行为应改变。评价工作而非人。
• ”评估“，周期性一对一沟通，帮助改善工作方法，做出评价

• 激励

• 目标统合：公司的目标、团队的目标、个人的目标，三者一致才能产生协力。把上一层的目标合理地转化为自己团队的目标，清晰明确地解释给团队成员。找到团队目标对于每个个体的意义。

• 向上管理

• 时间管理

• 绩效评估

• 知人善用

• 规划

• 计划

• 组织

• 协调

• 管理

• 选择：明确公司的目标、团队的目标、自己的目标，围绕目标进行任务选择

• 责任

• 辅导：放下告知、命令、强迫的管理方式，转向通过提问让团队成员自己明确目标、导出计划、达成目标的教练式管理。《高绩效教练》提供了一组有帮助的问题：
• ”还有什么“，在大多数回答之后使用，激发更多思考
• ”如果你知道答案，它会是什么？“，让对方越过障碍向前看。
• ”它对于你或是他人造成的结果/影响是什么？”
• “你使用的是什么标准？”
• “对你而言，这件事最难/具挑战的部分是什么？”
• “如果你的朋友面临你现在的处境，你会给他什么建议？”
• ”想象和最智慧的人（认识或者想象中的）对话，你认为他会告诉你该怎么做？“
• “我不知道下一步该怎么办，如果是你，你会怎么办？”
• “如果有人对你说/做了这些...你会有怎样的感受/想法/行动？”

• 讲授

• 演讲

• 复盘：管理者必须在每个项目（里程碑）交付后回顾总结：
• 这次项目的目标是什么？
• 现状是什么？
• 现状和目标之间有哪些差距？
• 项目管理哪里做得好？是怎么做的？是否可在类似背景下应用这次的经验？
• 项目管理哪里做的不好？为什么？有什么办法可以改进？
• 团队里谁做得好？好在哪里？他做了什么关键事情导致了好的结果？
• 团队里谁做得不好？哪里不好？是能力、方法、态度等哪些方面有问题？改善哪方面可以让他更高效？
• 自己在领导、管理方面，哪些做法取得了好的效果？是怎么做的？是否可以类似背景下应用这次经验？
• 自己在领导、管理方面，哪些做法带来了不良影响（对团队成员、对事情推进、对最终结果、对自己成长）？是能力、方法、态度等哪方面的问题？有什么可以改善的？
• 上司对项目结果满意吗？满意哪些方面？他为什么对这些方面满意？
• 如果上司对结果不满意，是哪些方面让他不满意？他为什么对这些方面不满意？
• 在和上司的沟通协作中，有哪些地方做错了？有哪些地方可以改进？有哪些地方做的好？能不能固化成经验？

• 承压：做好团队的隔离墙，让团队集中精力处理关键要务

• 勇于挑战

走向技术管理的4种方式

• 技而优则管。

• 从打杂到管理。
决定你是否能做好管理的不是技术是否出色，而是你能否把杂打好，如：
• 准确理解需求并传递给程序员。
• 了解每个人擅长什么、想要什么。
• 合理安排任务，让每个人既能做擅长的，又能遇到一些新挑战。
• 协调资源，让程序员顺利开展工作。
• 屏蔽高层、需求、产品、市场、售后等相关干系人的干扰，让程序员可以在一个时期专注地做一件事。
• 做好项目计划并跟踪执行。
• 做好团队或部门规划。
• 给程序员创造成长的机会。
项目中开发之外的杂活：组织会议、讨论需求、讨论UI、制定开发计划、开发计划执行与跟踪、开发者状态搜集/更新/同步、项目状态更新、编译版本、送测、培训客户/售前/运维/售后、为新成员介绍项目、培训新成员、问题搜集、不同模块开发者之前的协调、文档撰写

• 从大公司跳到小公司

• 获取PMP证书，切换到有需要的环境。

怎样为成为管理者做准备

第四章 技术管理新人面临的挑战

• 角色转变
你的工作是保障别人的工作能够顺利开展，别顶着管理者的头衔做执行者的事情，拿自己的技术能力衡量团队成员。

• 被动管理
别出了问题才管，主动跟进，经常性跟成员单独沟通、了解，让他感觉自己被重视

• 弄不清职责
确保任务交付和培养成员

• 委派任务
管理者只是个任务的分拣员；不要过分担心成员做不好某个任务，要给机会

• 目标管理
SMART原则

• 资源管理
硬件资源（电脑、手机、显示器、服务器...）、时间资源（只排工作时间的70%、遵循串行工作原则）

• 压力管理
托马斯-基尔曼冲突模型（2003年提出）

• 冲突管理

• 绩效变差

• 担心失去技术竞争力
具有原本技术时的技术深度基础上扩展视野的宽度

• 有效的反馈机制
自我评估、下属的反馈、同级的反馈、上级的反馈

• 别人的议论
但行前路

• 和下属进行一对一沟通
谈话前问自己四个问题：
• 希望为自己实现什么目标？
• 希望为对方实现什么目标？
• 希望为我们之间的关系实现什么目标？
• 要实现这些目标，自己该怎么做？
谈话过程参考如下：
• 开始时阐明目的，为沟通定调。
• 分享事实经过和你的想法。
• 征求对方的观点，鼓励对方做出尝试。

• 怕犯错

• 时间管理
时间被切成5个部分：老板、组织、外界、下属、自己

• 激励他人
任务池自己挑

• 向上管理
让上级、领导、老板知道你在做什么

• 提升领导力和管理能力
领导的职责就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。
• 多沟通，了解和关心他们的工作、生活
• 了解什么能够激励某个人，用他喜欢的方式激励他
• 和大家一起做事，信任和关系是共同经历出来的
• 目标感强
• 勇于负责
• 能承压，且不给下属不必要的压力
• 直面冲突，解决冲突，而不是回避、推卸责任
• 足够了解公司，理解并接纳公司的愿景，知道公司的价值观，知道什么对公司最重要，熟悉公司的产品，了解行业信息，熟悉公司所在市场情况...

第五章 跳槽8问

盖洛普的Q12可以用来测试你对当前工作环境的满意度：

1. 我知道公司对我的工作要求吗？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到过表扬吗？

5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？

7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？

10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12. 在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

第六章 简历优化指南

明确你想要的工作特征

• 你想要怎么样的工作（薪水、通勤时间等等）

• 你对当前工作有什么不满（薪水低、加班多、技术落后、行业衰落等等）

盘点你的价值和亮点

• 知识
• 技术
• 管理（领导力、组织、协调、制定计划、委派任务、辅导、目标整合、规划）
• 通用（演讲、协作、授课、沟通、共情、反馈、时间管理、目标管理、激励）

• 技能
同知识

• 经历
学习、工作、生活

• 人脉
亲戚、同学、同事、技术好友、社群、同好

• 天赋
物理属性（身体上的）、软属性（性格等）

寻找机会

招聘信息分析

简历优化

• 情境（Situation），项目描述或背景

• 任务（Task），项目目标或职责目标

• 行动（Action），对应你做的事

• 结果（Result），项目结果，尤其是你做的事情所产生的结果